طراحی اوراق بهادار محصول و تجارت

به عنوان نتیجه روند متنوع سازی در شرکت های ایالات متحده ، که در آن شرکت ها خطوط تولید خود را گسترش می دهند و وارد مشاغل جدید می شوند ، مدل های نمونه کارها پذیرش گسترده تری کسب کرده اند. جنرال الکتریک شاید مشهورترین نماینده رویکرد نمونه کارها باشد. این مدل ها در دو دسته کلی قرار می گیرند - رویکردهای استاندارد شده ، که معمولاً بر رشد و به اشتراک می گذارند […]

به عنوان نتیجه روند متنوع سازی در شرکت های ایالات متحده ، که در آن شرکت ها خطوط تولید خود را گسترش می دهند و وارد مشاغل جدید می شوند ، مدل های نمونه کارها پذیرش گسترده تری کسب کرده اند. جنرال الکتریک شاید مشهورترین نماینده رویکرد نمونه کارها باشد. این مدل ها در دو دسته کلی قرار می گیرند-رویکردهای استاندارد شده ، که معمولاً بر رشد و سهم بازار و انواع خیاطی ساخته شده است ، که انعطاف پذیری بیشتری را در ابعادی که محصولات یا خطوط تجاری در آن اندازه گیری می شوند ، ارائه می دهند. در این مقاله هفت مرحله برای ارزیابی یک مدل نمونه کارها موجود یا طراحی یک رویکرد ایدیوسیکاتیک ارائه شده است.

در محیط پیچیده کسب و کار ما ، شرکت های بزرگ و کوچک به طور مداوم سازگاری استراتژی خود را برای هر محصول یا خدمات - موجود یا برنامه ریزی شده با نیازها ، منابع و اهداف سازمان ارزیابی می کنند. آیا باید در این تجارت باشیم؟آیا باید یک تجارت جدید اضافه کنیم؟چگونه می توانیم سهم قابل توجهی از بازار را برنده و نگه داریم؟

در جستجوی پاسخ به چنین سؤالات مشروط ، بسیاری از شرکت ها تصمیمات مخلوط محصول را به عنوان تصمیمات نمونه کارها می دانند. یک شرکت انواع خطوط تولید را ارائه می دهد که هرکدام به یک سرمایه گذاری خاص نیاز دارند و نوید بازده خاصی از آن سرمایه گذاری را دارند. در این دیدگاه از عملیات ، نقش مدیریت ارشد تعیین محصولات (یا مشاغل) است که شامل نمونه کارها و جمع آوری بودجه برای آنها بر اساس برخی مبانی است.

تعدادی از مدل های نمونه کارها در طی چند سال گذشته برای کمک به مدیریت در این کار ظاهر شده اند. نمونه ها عبارتند از: ماتریس رشد/سهم ، ماتریس پروفایل تجاری ، آرایه ارزیابی تجارت و ماتریس سیاست جهت دار. نمایشگاه I این چهار مدل و همچنین پنج مدل دیگر را نیز طبقه بندی می کند که پذیرش نیز به دست آورده اند. از نظر مفهومی مدل ها از سه روش متفاوت هستند:

نمایشگاه من مدل ها و رویکردهای نمونه کارها را انتخاب کردم

• این که آیا این مدل یک چارچوب تجویز کلی ارائه می دهد یا چارچوبی متناسب با نیازهای خاص شرکت و ترجیحات برتر افسران آن.

• ابعاد مورد استفاده برای ساخت مدل.

• درجه ای که مدل برای تخصیص منابع در بین محصولات قوانینی را اعمال می کند.

نمایشگاه II نه رویکرد نمونه کارها را با توجه به این سه ویژگی مقایسه می کند.

نمایشگاه II ویژگی های کلیدی نه مدل نمونه کارها

سوالی که مدیریت با آن روبرو است این است که در صورت وجود ، چه رویکردی را انتخاب کنید. تا آنجا که مدل ها نتایج یکسانی (دستورالعمل های استراتژیک) دارند ، ممکن است انتخاب چندان مهم نباشد. با این حال ، اخیراً ، یکی از ما سه مورد از این مدل ها را مقایسه کرد و دریافت که مجموعه ای از محصولات بسته به مدل اتخاذ شده ، می توانند کاملاً متفاوت طبقه بندی شوند. و ، نگران کننده تر ، طبقه بندی محصول همچنین می تواند به اقداماتی که یک مدل برای ساخت ابعاد و ارزیابی محصولات استفاده می کند ، بستگی داشته باشد.

اهمیت جنبه اندازه گیری تجزیه و تحلیل نمونه کارها حتی از معاینه دقیق ابعاد و تعاریف متنوع از رویکردهای مختلف استفاده می شود. اما با کمال تعجب ، بیشتر ادبیات مربوط به اوراق بهادار نه بر موضوعات اساسی تعریف و اندازه گیری بلکه بر فروش یک رویکرد یا روش دیگر و پیامدهای استراتژیک ، به عنوان مثال ، "سگ" یا "گاو نقدی" ازیک محصول خاص

ما ادعا می کنیم که ، در انتخاب یک رویکرد نمونه کارها یا ارزیابی یک مدل از قبل ، مدیریت باید بیشتر به ساخت مدل و حساسیت احتمالی نتایج (و از این رو نتیجه گیری استراتژیک) به ابعاد به کار رفته و اقدامات آنها توجه کند. انتخاب ابعاد صحیح (و ارزیابی دقیق از اقدامات آنها) یک موضوع مهم است.

چارچوب برای طراحی

تجزیه و تحلیل یک نمونه کارها محصول به هفت مرحله اصلی نیاز دارد:

1. تعیین سطح و واحد تجزیه و تحلیل و تعیین ارتباطات آنها.

2. شناسایی ابعاد مربوطه ، از جمله تک متغیر و کامپوزیت.

3. تعیین اهمیت نسبی ابعاد.

4- به حدی که دو یا چند بعد به عنوان غالب تلقی می شوند و یک ماتریس را بر اساس آنها می سازند.

5- قرار دادن محصولات یا مشاغل در ابعاد نمونه کارها مربوط.

6. پیش بینی موقعیت احتمالی هر محصول یا تجارت در ابعاد اگر (الف) هیچ تغییری در شرایط زیست محیطی ، فعالیت های رقابتی یا استراتژی های شرکت انتظار نمی رود و اگر (ب) تغییرات انتظار می رود.

7. انتخاب موقعیت مورد نظر برای هر محصول موجود و جدید (به عنوان پایه ای برای تدوین استراتژی های جایگزین برای بستن شکاف بین پرتفوی های فعلی و جدید) و تصمیم گیری در مورد چگونگی تخصیص منابع در بین این محصولات.

در حال حاضر ، خواننده متوجه خواهد شد ، مرحله توصیه های استراتژی است. با وجود جذابیت آنها به عنوان یک درمان آماده برای هرگونه بیماری ، دستورالعمل های استاندارد مانند "فشار همه جانبه برای سهم" و "موقعیت نگه داشتن" بسیار خطرناک است. اگر نسخه ای از ابعاد مربوطه یا موقعیت پیش بینی شده تجارت تحت سناریوهای جایگزین نادیده بگیرد ، کاملاً گمراه کننده خواهد بود. تجزیه و تحلیل نمونه کارها می تواند یک وسیله نقلیه مؤثر برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی گزینه های استراتژیک تنها در صورت سوء استفاده از خلاقیت و تخیل مدیریت باشد - به نظر می رسد که مطابق با برخی از نسخه های کلی است.

ایجاد سطح و واحد

در کدام سطح از سازمان باید تجزیه و تحلیل انجام شود؟در حالت ایده آل ، در تمام سطوح استراتژیک تجارت. و در پایین ترین سطح باید شامل هر محصول (با موقعیت یابی آن ، در صورت امکان) توسط بخش بازار باشد. با این حال ، چنین دقت ، زمان مدیریت زیادی را می طلبد و به مقادیر زیادی از داده ها نیاز دارد.

از طرف دیگر ، تجمع بخش های بازار محصول ممکن است به معنای این باشد که آنها در یک موقعیت "متوسط" گمراه کننده در نمونه کارها قرار می گیرند ، که به نوبه خود ممکن است باعث تعیین استراتژی نامناسب شود. مورد تولید کننده شامپو (در میان سایر محصولات) شامپو ، کرم اصلاح ، صابون حمام ، پست دندان و سایر موارد مراقبت شخصی را در نظر بگیرید که یک واحد تجاری استراتژیک واحد (SBU) مسئول است. این شرکت ماتریس رشد/سهم را برای تعیین این SBU به عنوان یک گاو نقدی ساخته است. اکنون ، به وضوح این تعیین ممکن است برای هر خط در ترکیب محصول و علاوه بر این ، برای هر مورد در خط نامناسب باشد. بنابراین تجمع ممکن است منجر به موقعیت نادرست در ماتریس نمونه کارها و همچنین توصیه های تخصیص منابع ضعیف شود.

یک ساختار سلسله مراتبی از اوراق بهادار از سطح خط تولید (یا گروه محصول یا تقسیم) شروع می شود ، از طریق ترکیب محصول یک SBU به ترکیب چندین SBU ادامه می یابد و در سطح شرکت ها به اوج می رسد ، که البته این امر می تواندشامل تمام اوراق بهادار سطح پایین. این امکان ارزیابی استراتژی های مربوطه در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل را فراهم می کند و در تعیین و تخصیص منابع به SBU و خطوط تولید کمک می کند. جنرال الکتریک یک رویکرد نمونه کارها پنج سطحی دارد: محصول ، خط تولید ، بخش بازار ، SBU و بخش تجارت.

در حالی که چنین سلسله مراتبی نشان دهنده پیشرفت قابل توجهی نسبت به یک نمونه کارها واحد برای کل شرکت است ، پیچیدگی های تجارت مدرن ، به ویژه در رابطه با رقابت در بین شرکت های بزرگ (به طور فزاینده ای بر اساس جهانی) ، نیاز به توسعه یک سلسله مراتب دوگانه را نشان می دهد - Aسلسله مراتب داخلی به علاوه یک جهان. علاوه بر این ، هر دو سلسله مراتب نه تنها باید با توجه به الگوهای رقابت بین مارک ها و مشاغل بلکه با توجه به همکاری های بالقوه مورد بررسی قرار گیرند. یعنی شرکت باید از خود بپرسد: کدام شرکت ها یا مشاغل را باید به عنوان کاندیدای ادغام یا کسب در نظر بگیریم؟

مربوط به سطح تجزیه و تحلیل میزان مورد نظر تقسیم بازار و موقعیت یابی محصول است. تجزیه و تحلیل نمونه کارها باید ابتدا در هر بخش مربوط به بازار و موقعیت محصول انجام شود ، سپس در سطوح بالاتر در موقعیت های بخش های مختلف بازار محصول ، و در آخر-اگر شرکت چند ملیتی باشد-کشورها و شیوه های ورود (مانند صادرات ،مجوز و سرمایه گذاری های مشترک).

مسئله در اینجا این است: چه زمانی تقسیم بازار کل به بخش ها معنادار می شود؟و چه زمانی محصولات را به موقعیت های خاص تقسیم کنیم؟پاسخ ها پیچیده می شوند که مرزهای بازار به راحتی قابل شناسایی نباشد. خطر جمع شدن بخش های بازار و موقعیت یابی محصول زیاد است. تجزیه و تحلیل دقیق موقعیت یابی/بخش بخش بخش برای بررسی نمونه کارها در سطح بالاتر ضروری است. بدون آن ، ارزش توصیه ها برای اوراق بهادار در سطح شرکت ها جای سوال دارد ، به ویژه هنگامی که واحدها با توجه به موقعیت یابی درک شده و بخش های در نظر گرفته شده در بازار ناهمگن هستند.

به گفته یکی از مقامات ، تقسیم بندی باید محدود به گروه بندی خریدارانی باشد که ویژگی های موقعیتی یا رفتاری مربوط به استراتژیک دارند.(در چنین مواردی شرکت باید از مخلوط های مختلف بازاریابی برای خدمت به بخش های مشخص شده استفاده کند ، که منجر به ساختار هزینه و قیمت های مختلف می شود.) سایر جلوه های یک بخش مهم استراتژیک مهم ناپیوستگی در نرخ رشد ، الگوهای سهم ، الگوهای توزیع وخیلی دیگر1

بازاریاب باید درک مصرف کنندگان ، ترجیح آنها و استفاده از محصولات مختلف ، تمایل آنها به تنوع ، فعالیت موجودی آنها را در نظر بگیرد (به عنوان مثال ، احتکار در هنگام افزایش قیمت) و ماهیت چندگانه مصرف در بیشتر خانوارهاوادرویکردهای سنتی برای تجزیه و تحلیل نمونه کارها تمایل به نادیده گرفتن مصرف کننده و تمرکز بر عملکرد محصول دارند. دو تمرکز تجزیه و تحلیل گزینه های دیگری نیستند بلکه ابزارهای تشخیصی مکمل هستند.

مدیریت پس از افزودن بعد دوم تحقیق - بازاریابی - به تجزیه و تحلیل نمونه کارها ، مدیریت باید ارزیابی و سپس در جذاب ترین ترکیب محصولات و بازارها حل و فصل شود. شناسایی یک نمونه کارها بازار محصول و انتخاب بعدی بازارهای هدف و محصولات با مفهوم و یافته های تقسیم بازار سازگار است ، که نشان می دهد تقاضا برای هر محصول براساس بخش متفاوت است. تصمیمات تخصیص منابع نباید فقط برای تخصیص بین محصولات محدود باشد. آنها همچنین باید تجارت سرمایه گذاری در بخش های مختلف بازار را در نظر بگیرند.

در مواردی که سیستم توزیع از اهمیت بیشتری در ترکیب بازاریابی شرکت برخوردار است ، مدیریت می تواند تجزیه و تحلیل را گسترش دهد تا توزیع به عنوان بعد سوم باشد. البته از خرید یا توسعه رسانه های توزیع جدید اغلب برای بهبود سبد یک شرکت استفاده می شود.

به عنوان یک قاعده ، نمونه کارها باید ساخته شود تا کلیه گزینه های اصلی مدیریت برای استفاده از منابع خود داشته باشد. با این حال ، این شرکت ممکن است از نظر واحدهای تخصیص منابع سازماندهی نشود. اگر اینگونه نباشد ، باید سازماندهی مجدد را در نظر بگیرد تا نیازهای تخصیص منابع با سطح و واحدهای نمونه کارها مطابقت داشته باشد.

شناسایی ابعاد

رایج ترین رویکرد پورتفولیو بر اساس ابعاد سهم بازار و رشد بازار است. در مقابل، ماتریس خط مشی جهت دار مبتنی بر سودآوری بخش و موقعیت رقابتی است، در حالی که ماتریس عملکرد محصول امکان انتخاب سایر ابعاد را به عنوان مدیریت مناسب می دهد.

چهار مدل سبد استاندارد شده بر ماتریسی تکیه می کنند که در آن یک محور قدرت محصول یا کسب و کار را از نظر سهم بازار یا برخی از ویژگی های گسترده تر نشان می دهد در حالی که محور دیگر نشان دهنده جذابیت صنعت یا بازار است. این مدل‌ها از دو رویکرد برای اندازه‌گیری محورها استفاده می‌کنند: یکی با تکیه بر یک معیار قابل اندازه‌گیری در امتداد هر محور (به عنوان مثال، سهم نسبی بازار و رشد بازار)، دیگری با استفاده از معیارهای ترکیبی متشکل از تعدادی از عوامل عینی و ذهنی برای برچسب‌گذاری هر محور.(به عنوان مثال، نقاط قوت کسب و کار و جذابیت صنعت).

عوامل تعیین کننده ابعاد ترکیبی به طور طبیعی در بین شرکت ها و حتی (البته نه اغلب) در بین مشاغل مختلف یک شرکت متفاوت است. علاوه بر این، عوامل می توانند در طول زمان تغییر کنند. در سال 1980 جنرال الکتریک 40 عامل اصلی خود را به 15 کاهش داد. شش مورد از این عوامل جذابیت صنعت را تعریف می کنند - اندازه بازار، رشد، سودآوری، چرخه ای بودن، توانایی بازیابی از تورم، و دامنه جهانی - در حالی که 9 عامل، نقاط قوت کسب و کار را تعریف می کنند. نقاط قوت کسب و کار به نوبه خود دارای دو مؤلفه است: موقعیت بازار (سهم بازار داخلی، سهم جهانی، رشد سهم و سهم در مقایسه با برند رقیب پیشرو) و قدرت رقابتی که بر اساس رهبری از پنج جنبه (کیفیت، فناوری، هزینه،بازاریابی و سود نسبی).

اعضای مدیریت ارشد که ابعاد پورتفولیو را انتخاب می کنند، به طور طبیعی فرض می کنند که ابعاد مربوط به اهداف شرکتی (و در نتیجه سبد سهام) خود را انتخاب می کنند. متأسفانه، توجیه این فرض اغلب قانع کننده نیست یا مستند کردن آن دشوار است.

بعد سهم بازار را در نظر بگیرید. گنجاندن آن در مدل‌های سبد محصولات نشان‌دهنده پذیرش عمومی رابطه سهم با قدرت رقابتی، با سودآوری و با تابع پاسخ بازار است. در واقع، تحقیقات پروژه PIMS (تأثیر سود استراتژی بازار)، که به بررسی همبستگی‌های سودآوری در شرکت‌های مدرن می‌پردازد، نشان داد که کسب‌وکارهایی با سهم‌های بازار بزرگ سودآورتر از آنهایی هستند که دارای سهام کوچک هستند. 2

با این حال ، این همبستگی کامل نیست و علل آن کاملاً درک نشده است. آیا این به دلیل مزایای منحنی یادگیری ، با توجه به اقتصاد محصول و بازاریابی مقیاس برای مشاغل بزرگ به اشتراک گذاری است ، یا به این دلیل که بسیاری از محصولات بزرگ به صورت غیر قیمت به رقابت می پردازند و از این رو به حاشیه و سود بالاتر فرمان می دهند؟

علاوه بر این ، مطالعات صنایع - به عنوان مثال ، آبجو و بانک ها - با رابطه مثبت بین سهم و سودآوری موجود توسط PIMS مغایرت دارند. 3 همچنین ، تعدادی از بانکهایی که بخش های غیر سودآور خود را کاهش می دهند ، از این طریق سودآوری آنها را تقویت می کنند. رابطه بین سهم بازار و سود هر چه باشد ، مهم است که نه تنها رابطه بین سهم (و اقدامات آن) و سودآوری بلکه رابطه بین تغییر سهم (یعنی سرمایه گذاری در سهم) و تغییر در نتیجه را بررسی کنیم. سودآوری.

ارتباط بین سهم بازار و عملکرد پاسخ بازار محصول حتی کمتر درک می شود. ظاهراً افزایش دلار در تلاش برای بازاریابی برای یک برند با سهم کم ، بازده کمتری نسبت به آنچه که با افزایش دلار در تلاش بازاریابی برای یک برند بزرگ به دست می آید ، به دست می آورد.

این رابطه فرض شده ، که در نمایشگاه III نشان داده شده است ، فرض می کند که برند کم سهم در تلاش برای بازاریابی افزایشی صفر ، سطح اشباع پایین تر و احتمالاً یک تلاش بازاریابی کمتر مؤثر (شیب ملایم از عملکرد پاسخ) فروش کمتری خواهد داشت. چرا؟از آنجا که یک برند به اشتراک گذاری بزرگتر می تواند به اقتصاد بیشتری در مقیاس برسد و به دلیل اینکه تبلیغات و سایر تلاش های بازاریابی مارک های مشهور و با سهم بالا اغلب به سود مارک های کمتر آشنا می پردازند.

نمایشگاه III رابطه فرضیه بین سهم بازار و عملکرد پاسخ بازار برای مارک های رقیب

اگر این رابطه وجود داشته باشد ، بازاریاب یک برند با سهم کم باید سخت تر کار کند تا آن مارک را متمایز کند. این رابطه بیشتر حاکی از اهمیت ارزیابی خاصیت ارتجاعی پاسخ مارک های مختلف شرکت است و اگر با بعد نمونه کارها ارتباط نزدیکی نداشته باشد ، ارتجاعی را به عنوان یکی از ابعاد نمونه کارها اتخاذ می کند.

تعاریف عملیاتی

قبل از تسویه حساب در یک مدل نمونه کارها محصول موجود یا طراحی یک مدل جدید ، مدیریت باید ابعاد انتخاب شده را تعریف کند. اهمیت تعاریف عملیاتی برای ابعاد انتخاب شده ، چه متغیر و چه کامپوزیتی ، نباید دست کم گرفته شود. آنها می توانند به طور قابل توجهی نتایج را تغییر دهند.

ابعاد تک متغیره:

یک معیار سهم نسبی را در نظر بگیرید، مانند مورد استفاده شده در ماتریس رشد/سهم (شامل‌ترین مثال اندازه‌گیری ابعاد تک متغیری)، و سپس آن را با سایر معیارهای احتمالی سهم بر اساس:

1. واحدهای اندازه گیری مختلف، مانند فروش دلار، فروش واحد، واحدهای خریداری شده یا کاربران.

2. تعریف محصول (خطوط محصول و برندها در اندازه ها، اشکال و موقعیت های مختلف).

3. تعریف بازار ارائه شده که عرصه رقابتی (رقبا، مشتریان و فناوری) را که محصول در آن فروخته می شود، از جمله بازارهایی که بر حسب جغرافیا، کانال، بخش مشتری یا موقعیت استفاده تعریف شده اند، تعریف می کند.

4. افق زمانی درگیر.

5. ماهیت مخرج در محاسبه سهم. معمولاً تعریف مخرج بر اساس یکی از موارد زیر است: (الف) همه مارک‌ها در بازار خاص، خواه بر اساس دسته محصول یا ترجیحاً موقعیت درک شده برند تعریف شوند. یا (ب) تعداد انتخاب شده از مارک ها - گزینه ای که شامل همه مارک های موجود در یک زیر شاخه (مانند مارک های ملی)، رقیب پیشرو، یا دو یا سه رقیب پیشرو می شود. رویکرد سوم، کمتر محبوب اما از نظر مفهومی قابل دفاع‌تر است، مخرج را بر اساس همه محصولاتی که به همان نیاز مصرف‌کننده خدمت می‌کنند یا همان مشکل را حل می‌کنند، تعریف می‌کند.

واضح است که یک بازاریاب باید قبل از انتخاب تعریفی از سهم بازار، تصمیمات حیاتی بگیرد. پیچیدگی مشابهی با تعریف هر بُعدی روبروست. به فروش محصول فکر کنید که حداقل چهار معیار از آن وجود دارد: سطح مطلق، نرخ رشد، سطح بر اساس صنعت یا طبقه محصول، و نرخ رشد صنعت یا طبقه محصول.

هر معیاری که استفاده شود، لازم است ابزار مربوطه از نظر واحدها (مانند فروش دلاری یا فروش واحد)، تعدیلات لازم (مانند فروش سرانه)، زمان (مانند سه ماهه یا سالانه) و منابع داده مورد استفاده ایجاد شود.(مانند محموله های شرکت، حسابرسی عمده فروشی و خرده فروشی، یا یادداشت ها و گزارش های مصرف کننده).

معیارهای مختلف، البته، می توانند نتایج متفاوتی ایجاد کنند. یک تولید کننده دارو متوجه شد که فروش های ایجاد شده توسط یک تبلیغ، بسته به داده های مورد استفاده - محموله های شرکت، پانل پزشک، نظرسنجی داروخانه، و پرداخت های شخص ثالث، از موفقیت به شکست متفاوت است. بنابراین ضروری است که مدیریت ارشد اقدامات انتخاب شده و ویژگی های آنها را درک کند.

ابعاد مرکب:

چندین مدل پورتفولیو از ابعاد ترکیبی برای تعیین محورهای ماتریس استفاده می کنند. برای مثال، آرایه ارزیابی کسب‌وکار، یک محور را «نقاط قوت کسب‌وکار» و دیگری را «جذابیت صنعت» می‌نامد. هر کدام ترکیبی از تعدادی عامل عینی و ذهنی است. منطق این است که عوامل و اهمیت نسبی آنها عمدتاً به رفتار مشتری، ماهیت محصول، صنعت، ویژگی های شرکت و ترجیح مدیریت آن بستگی دارد.

برخلاف رویکرد ماتریس رشد/سهم، مدل‌های پورتفولیو با استفاده از ابعاد ترکیبی به شدت به قضاوت مدیریتی برای شناسایی عوامل مرتبط و تعیین اهمیت نسبی آنها متکی هستند. شناسایی این عوامل مستلزم فرضیاتی در مورد روابط بین آنها و چگونگی تغییر آنها در طول زمان است. این فرآیند نتیجه سالم پرورش تفکر استراتژیک را دارد، اما بر خلاف چارچوب ماتریس رشد/سهم، زمان زیادی را برای مدیریت ایجاد می‌کند.

مدل‌های با ابعاد مرکب محدودیت‌های دیگری نیز دارند:

• آنها ممکن است تفاوت های مهم بین محصولات را پنهان کنند. فرض کنید یک تولیدکننده سه محصول را در یک بعد ترکیبی (مثلاً نقاط قوت تجاری) که از دو عامل تشکیل شده است، ارزیابی می کند. مقیاس 1 (کم) تا 10 (بالا) است. نتایج ممکن است مانند نتایج نمایش IV باشد. بدیهی است که ویژگی های عملکرد به طور قابل توجهی متفاوت است. با این حال، در این بعد ترکیبی خاص (با فرض وزن مساوی برای دو عامل) به محصولات موقعیت های یکسانی در ماتریس پورتفولیو اختصاص داده می شود.

رتبه بندی دو عاملی نمایشگاه IV سه محصول

• ارزیابی ذهنی که تا حدی ضروری است، سؤالاتی را ایجاد می کند که پاسخ دهندگان چه کسانی باید باشند یا چگونه باید با هرگونه اختلاف در ارزیابی های آنها برخورد کرد. آیا باید مانند رویکرد دلفی به دنبال اجماع باشیم؟یا فقدان اجماع نیاز به وزن دادن به نظرات قضات بر اساس تخصص یا اهمیت آنها را نشان می دهد؟آیا حتی باید عامل مورد مناقشه را از تحلیل حذف کنیم؟

• یک سیستم وزن دهی که همبستگی نزدیک بین عوامل را در نظر نمی گیرد، می تواند یک طبقه بندی محصول گمراه کننده ایجاد کند. این امر حتی اگر برای به دست آوردن امتیاز ترکیبی از وزنه ای استفاده نشود، صادق است. در این حالت، اگر شرکت از پنج معیار فروش و یک معیار از فناوری محصول برای تعریف نقاط قوت تجاری استفاده کند، وزن نسبی دو عامل برابر نیست، بلکه 5 به 1 است.

• اگر وزن عواملی که برای ایجاد یک اندازه گیری کامپوزیت ترکیب شده اند ، بر اساس روابط تاریخی بین عوامل ، به صورت تجربی تعیین می شوند ، محاسبه نیازهای داده های سنگین را به دلیل نوع تجزیه و تحلیل آماری مورد نیاز - مانند تجزیه و تحلیل رگرسیون چندگانه تحمیل می کند (اگر اگر تحلیل رگرسیون چندگانه باشد (در صورتی)یک متغیر وابسته را می توان شناسایی کرد) یا تجزیه و تحلیل عاملی.

تعیین اهمیت نسبی

بیشتر ماتریس های نمونه کارها ، مانند رویکرد رشد/سهم ، وزن برابر را برای ابعاد فرض می کنند. همانطور که گفتیم ، در ابعاد کامپوزیت ، عوامل اغلب وزن می شوند ، اما به ندرت وزن دیفرانسیل در دو بعد اصلی که ماتریس را تشکیل می دهند قرار می گیرند.

در مقابل ، بیشتر مدلهای نمونه کارها سفارشی ، فرآیند سلسله مراتب تحلیلی (AHP) برای یک ، امکان ارزیابی مدیریت از وزن را فراهم می کند. تجزیه و تحلیل ترکیب در طراحی سایر مدلهای نمونه کارها سفارشی به عنوان روشی برای ارزیابی وزنهای اختصاص یافته به ابعاد ریسک/بازگشت و سایر ابعاد مربوطه استفاده شده است.

به حدی که وزنه برداری خواستار ارزیابی ذهنی است ، مدیریت باید تصمیم بگیرد که ارزیابان چه کسی خواهد بود و چگونه درگیری بین آنها حل خواهد شد. این تصمیمات را نمی توان برای کارمندان درگیر در ساخت یا اجرای نمونه کارها واگذار کرد.

ساخت ماتریس نمونه کارها

مدل های نمونه کارها در میزان ارائه یک چارچوب کلی ، سفت و سخت و هنجاری یا یک قالب انعطاف پذیر که ویژگی های کاربر را منعکس می کند ، متفاوت است. چارچوب رشد/ سهم سفت و سخت ترین است و به دنبال آن مدل ریسک/ بازگشت (که تفاوت در تجارت مدیران بین ریسک و بازده را در نظر می گیرد). هم ماتریس خط مشی جهت و هم ماتریس عملکرد محصول انعطاف پذیر هستند - سابق در عوامل تعیین کننده ابعاد و دومی در تعداد و تعریف ابعاد.

سادگی یک ماتریس 2 × 2 یا 3 × 3 آن را بسیار جذاب می کند. برقراری ارتباط آسان است و به طور معمول با برخی از دستورالعمل های استراتژیک عمومی همراه است. اما اگر (الف) ابعاد اصلی و شرایطی را که در آن استراتژی توصیه شده به احتمال زیاد مؤثر است یا اگر (ب) گروه بندی متغیرهای مداوم مانند سهم بازار یا رشد ، به دو یا سه دسته نادیده گرفته شود ، ساده و گمراه کننده می شود. منجر به از دست دادن اطلاعات مربوطه می شود.

محدودیت هایی مانند این باعث می شود که مدل های نمونه کارها به صورت ماتریس جذاب نباشند. AHP ، مدل اخیراً توسعه یافته ، از یک ساختار سلسله مراتبی استفاده می کند و انعطاف پذیری کاملی را در انتخاب ابعاد مجاز می کند. رویکرد بازگشت ریسک به تولید مرزهای کارآمد از نظر گرافیکی یا ریاضی متکی است.

مکان در نمونه کارها

در هر تجزیه و تحلیل نمونه کارها ، وقت گیرترین کار جمع آوری داده ها در مورد محصولات یا سایر موارد موجود در نمونه کارها و عملکرد آنها از نظر ابعاد انتخاب شده است. این ارزیابی به داده های سخت از سوابق شرکت (به عنوان مثال ، در مورد فروش و سودآوری) و از منابع خارجی (به عنوان مثال ، سهم بازار ، رشد صنعت و موقعیت درک شده) نیاز دارد. و البته عنصر اصلی قضاوت مدیریت وجود دارد.

باید به جمع آوری داده های معتبر توجه شود. اگر شرکت از نظرسنجی های مصرف کننده استفاده می کند ، باید قابلیت استفاده از نمونه و صحت ابزارهای اندازه گیری را بررسی کند. به طور طبیعی ، به دست آوردن داده ها و اقدامات از چندین منبع به محافظت از قابلیت اطمینان داده ها کمک می کند.

پیش بینی موقعیت محصول

در تجزیه و تحلیل موقعیت محصولات موجود در نمونه کارها ، آیا ابعاد فقط بر اساس داده های تاریخی اندازه گیری می شود یا باید موقعیت های پیش بینی شده را نیز منعکس کند؟بیشتر مدل های نمونه کارها محصولات به داده های تاریخی متکی هستند.

مثلاً اندازه گیری نرخ رشد فروش از نظر نرخ رشد تاریخی در سالهای x گذشته رضایت بخش است اگر انتظار می رود نرخ رشد ادامه یابد. با این حال ، اگر شرکت پیش بینی انحراف از آن را داشته باشد ، داده های تاریخی باید با عملکرد پیش بینی شده و در صورت امکان پیش بینی های مشروط تکمیل شوند. چنین پیش بینی هایی - که در رویکرد ماتریس عملکرد محصول نیز استفاده می شود - به عنوان مثال ، یک سری از پیش بینی های مشروط به فعالیت های بازاریابی خاص.

برای اکتشافات بیشتر

خوانندگان علاقمند به یادگیری بیشتر در مورد زیربناهای روش شناختی و فنی مدل ها و رویکردهای نمونه کارها و رویکردهای مورد بحث در این مقاله به مطالب منتشر شده و منتشر نشده زیر ارجاع می شوند.

ماتریس رشد/اشتراک

بروس دی هندرسون ، چشم اندازهای مربوط به نمونه کارها (بوستون: گروه مشاوره بوستون ، 1970) ؛و بروس دی هندرسون ، هندرسون در مورد استراتژی شرکت (کمبریج ، ماس: کتابهای ABT ، 1979).

آرایه ارزیابی تجارت

استنلی H. هوچ ، "مدیریت RSTRATEGIC در جنرال الکتریک" ، Mimeographed ، فوریه 1980 ؛و مایکل جی آلن ، "برنامه ریزی G. E برای What's Watt" ، در Robert J. Allio و Malcolm W. Pennington ، ویراستاران ، برنامه ریزی شرکت ها: تکنیک ها و برنامه ها (نیویورک: Amacom ، 1979).

ماتریس پروفایل تجاری

رابرت V. L. رایت ، "سیستمی برای مدیریت تنوع" ، در استوارت هندرسون بریت و هارپر دبلیو بوید جونیور ، ویراستاران ، مدیریت بازاریابی و اقدامات اداری (نیویورک: مک گرا-هیل ، 1978).

ماتریس سیاست جهت دار

ماتریس سیاست جهت دار: کمک جدیدی به برنامه ریزی شرکت ها (شرکت سلطنتی هلند شل ، 1975).

ماتریس عملکرد محصول

Yoram Wind and Henry Claycamp ، "برنامه ریزی استراتژی خط تولید: یک رویکرد ماتریس" ، مجله بازاریابی ، ژانویه 1976 ، ص. 20

رویکرد مبتنی بر تجزیه و تحلیل

Yoram Wind ، سیاست محصول: مفاهیم ، روش ها و استراتژی (خواندن ، توده: آدیسون-وسلی ، آینده).

فرآیند سلسله مراتبی تحلیلی

Yoram Wind and Thomas Saaty ، "برنامه های بازاریابی فرآیند سلسله مراتب تحلیلی" ، علوم مدیریت ، ژوئیه 1980 ، ص. 641

مدل بازگرداندن ریسک

Yoram Wind ، "نمونه کارها محصول: یک رویکرد جدید برای تصمیم مخلوط محصول" ، در رونالد سی کوره ، سردبیر ، مجموعه مقالات کنفرانس انجمن بازاریابی آمریکا در اوت 1974 ، ص. 460 ؛و ریچارد کاردوزو و یورام ویند ، "تجزیه و تحلیل نمونه کارها برای برنامه ریزی استراتژیک بازار محصول" ، مقاله کار مدرسه وارتون ، 1980.

رویکرد تسلط تصادفی

Vijay Mahajan ، Yoram Wind ، and John Bradford ، "قوانین تسلط تصادفی برای تجزیه و تحلیل نمونه کارها محصولات" ، علوم مدیریت ، شماره ویژه مطالعات TIMS در مدل های برنامه ریزی بازاریابی ، اندی زولتنرها ، سردبیر ، آینده در سال 1981.

یک شرکت همچنین می تواند عملکرد تعدادی از سناریوهای زیست محیطی را پیش بینی کند. این تجزیه و تحلیل باید حداقل سه سناریو را شامل شود: (1) ادامه روند فعلی ، (2) سناریویی که در آن تمام شرایط محیطی ، بازار و شرایط رقابتی مطلوب هستند و (3) یک سناریوی فاجعه. تجزیه و تحلیل حساسیت برای هر دو کوتاه مدت و بلند مدت می تواند حساسیت نتایج به این سناریوهای (و شاید دیگر) را مشخص کند. جنرال الکتریک ، مونسانتو ، پوسته روغن و آتلانتیک ریچفیلد ، در میان سایر شرکت ها ، از سناریوها در فرمولاسیون استراتژی استفاده می کنند. 4

انواع روشهای پیش بینی اقتصادسنجی برای پیش بینی عملکرد محصولات موجود در حال استفاده است. بازار تست شبیه سازی شده یکی از مدل های پیش بینی محصولات جدید موجود است.

در این مرحله ، مدیریت روش پیش بینی و سناریوهای احتمالی آینده را ارزیابی می کند. به عنوان ارزیاب ، مدیران باید سؤالاتی را مطرح کنند: آیا فرضیات رویکرد معقول است؟آیا پیش بینی ها انتظارات ما را برآورده می کند؟به عنوان طرفداران شیطان ، آنها می توانند به کسانی که نمونه کارها را طراحی می کنند کمک کنند تا از رویکرد و پیش بینی ها خارج شوند.

انتخاب نمونه کارها مورد نظر

ناگفته نماند که مهمترین جنبه در تجزیه و تحلیل نمونه کارها تصمیمی در مورد تغییر در صورت لزوم است. متأسفانه ، بسیاری از مدلهای استاندارد نمونه کارها دستورالعمل های صریح را برای ایجاد یک نمونه کارها بهینه ارائه نمی دهند. به عنوان مثال ، طبقه بندی برخی از محصولات به عنوان سگ ، کودکان مشکل ، گاوهای نقدی و ستاره ها به تعیین ترکیب مطلوب آنها کمک نمی کند.

بدیهی است که مدیریت ستاره های زیادی را می خواهد و هیچ سگ ندارد. با این وجود ، در بسیاری از موارد ، گاوهای نقدی ، نه ستاره ها ، بودجه لازم برای رشد سوخت و سود را تأمین می کنند. علاوه بر این ، در بعضی مواقع سگ ها ممکن است به عنوان بیمه در برابر خطر برخی موارد احتمالی ضروری باشند. یک ممکن است چند ملیتی سگهای خارجی خود را به عنوان پرچین در برابر نوسانات ارزی ، محدودیت های احتمالاً دولت یا کمبود مواد گرامی داشته باشد.

مدل های نمونه کارها استاندارد در درجه اول برای تجزیه و تحلیل روابط بین واحدهای تجاری و محصولات مفید هستند. آنها پاسخ به سؤالاتی مانند: چه زمانی باید گاو نقدی از پول نقد آن شیر داده شود؟چه زمانی باید یک سگ دفع شود؟کدام ستاره ها باید برای سرمایه گذاری انتخاب شوند و کدام یک از آنها تأکید شده است؟در عین حال ، با پیشنهاد استراتژی های ساده مانند "برداشت" ، مدل های استاندارد ممکن است انگیزه مدیریت را برای امتحان کردن راه حل های جایگزین مانند تغییر مجدد محصولات یا توسعه بخش های جدید بازار داخلی یا بین المللی محدود کند.

نه آنچه به نظر می رسد.

"می بینید ، این باید آموخته شود. هیچ چیز در اطراف آن وجود ندارد. یک شب روشن Starlit چنین سایه های سنگین را پرتاب می کند که اگر شکل یک ساحل را کاملاً نمی دانستید ، از هر دسته چوب جدا می شوید ، زیرا سایه سیاه آن را برای یک شنل محکم می گیرید. و می بینید که هر پانزده دقیقه با ساعت مچی می ترسید. شما باید پنجاه یارد از ساحل باشید که باید در پنجاه پا از آن باشید. شما نمی توانید در یکی از آن سایه ها یک قلاب را ببینید ، اما دقیقاً می دانید که کجاست ، و شکل رودخانه به شما می گوید وقتی به آن می روید. سپس شب تاریکی شما وجود دارد. رودخانه در یک شب تاریک از آنچه در یک شب Starlit است ، شکل بسیار متفاوتی دارد. به نظر می رسد همه سواحل خطوط مستقیم و دارای کم نور هستند. و شما آنها را برای خطوط مستقیم اجرا می کنید فقط بهتر می دانید. "

از مارک تواین ، زندگی در می سی سی پی (نیویورک: کتابخانه جدید آمریکا) ، ص. 58

علاوه بر این ، بسیاری از مدل های فعلی نمونه کارها ، که به منظور ایجاد روابط موجود در بازار محصول طراحی شده اند ، فاقد دستورالعمل هایی برای مقابله با تغییرات جهت دار شرکت هستند. این مدل ها به سؤالاتی پاسخ نمی دهند: چگونه می توانیم یک کودک مشکل را به یک ستاره تبدیل کنیم؟چگونه می توانیم ستاره های جدیدی پیدا کنیم؟یک خط محصول جدید برای تعادل در نمونه کارها شرکت چه ویژگی هایی باید داشته باشد؟

گاهی اوقات نحوه ساخت مدل نمونه کارها نشان می دهد که یک تغییر غیر منطقی است. به عنوان مثال ، به عنوان مثال ، یک تجارت سهم در بازار پایین در یک بازار کم رشد ممکن است از نظر جریان نقدی بسیار جذاب باشد اگر از نظر شدت سرمایه نیز کم باشد. از آنجا که ماتریس رشد/سهم صریحاً شدت سرمایه را در نظر نمی گیرد ، ممکن است یک سگ به طور نامناسب کاندیدای واگذاری در نظر گرفته شود. 5 به طور مشابه ، شغلی که به عنوان جذابیت در بازار شناخته شده است و همچنین دارای موقعیت قوی در آرایه ارزیابی تجارت است ، می تواند ROI خوبی ایجاد کند اما جریان نقدی خوبی نیست.

در شکل دادن به نمونه کارها ، افسران برتر نباید تولید گزینه های استراتژی را به کارمندان واگذار کنند. اغلب مدیران برتر ترجیح می دهند خود را به عنوان ارزیاب قرار دهند ، اما دخالت آنها در فرایند خلاق برای شرکت بسیار مهم است. کارمندان که نمونه کارها را توسعه می دهند باید یک روش تخصیص منابع را برای هدایت مدیریت در تقسیم منابع مالی و مادی در بین بخش های موجود و جدید نمونه کارها در نظر بگیرند.

در یک زمینه نمونه کارها دو رویکرد برای تخصیص منابع وجود دارد:

• رویکرد جنرال الکتریک، که از آرایه ارزیابی تجاری جنرال الکتریک به عنوان یک دستگاه طبقه بندی محصول استفاده می کند. این شرکت اطلاعات این فرآیند را با داده های دیگر ترکیب می کند تا یک مدل تخصیص منابع بسازد.

• مدل سلسله مراتبی تحلیلی که شامل یک الگوریتم تخصیص منابع در مدل پورتفولیو است.

چه نوع رویکردی؟

از زمان ظهور در اوایل دهه 1970، تکنیک پورتفولیو - همراه با مفاهیم مرتبط مانند SBU و منحنی تجربه - به چارچوبی برای برنامه ریزی استراتژیک در بسیاری از شرکت های متنوع تبدیل شده است. اکنون این هنر به قدری پیشرفت کرده است که به یک شرکت متنوع رویکردهای متنوعی را ارائه می دهد، هنگامی که در نظر دارد چنین سیستمی را نصب کند یا سیستمی را جایگزین کند که آشکارا نیازهای آن را بهتر از نمونه کار فعلی برآورده می کند.

از نظر مفهومی، ما فکر می کنیم، رویکردهای سفارشی برتر هستند زیرا:

• اجازه گنجاندن ابعاد مفهومی مطلوب ریسک و بازده، بعلاوه هر عنصر خاص دیگری که توسط مدیریت مهم تلقی می شود را مجاز کنید.

• با وادار کردن مدیریت به مشارکت در توسعه گزینه های استراتژیک، خلاقیت را تحریک کنید.

• کمک به کسب مزیت نسبت به رقبا که از چارچوب سبد سهام شرکت بی اطلاع هستند و بنابراین نمی توانند آن را با هدف پیش بینی حرکات استراتژیک شرکت "بخوانند".

• می تواند دستورالعمل های صریح برای تخصیص منابع در بین اقلام پورتفولیو ارائه دهد.

اما یک سیستم سفارشی هزینه بیشتری دارد، عمدتاً در مورد نیازهای داده و زمان مدیریت. حتی اگر مدیریت ارشد تصمیم بگیرد که یک رویکرد خاص (بر اساس تجزیه و تحلیل هزینه- فایده) را اجرا نکند، ارزیابی مدل‌های نمونه کارها در حال حاضر با استفاده از هفت مرحله که توضیح دادیم، باید به ارزش تجزیه و تحلیل پورتفولیو و کیفیت آن بیفزاید. استراتژی های طراحی شده برای ایجاد یک سبد جدید.

1. نگاه کنید به جورج اس دی، "تشخیص نمونه کارها"، مجله بازاریابی، آوریل 1977، ص. 29.

2. سیدنی شوفلر، رابرت دی. بوزل، و دونالد اف. هینی، "تأثیر برنامه ریزی استراتژیک بر عملکرد سود"، HBR مارس – آوریل 1974، ص. 137.

3. Dan E. Schendel و G. Richard Patton، "یک مدل معادله همزمان استراتژی شرکت،" علم مدیریت، نوامبر 1978، ص. 1611; و Jean-Claude Larréché، "درباره محدودیت های رابطه مثبت سهم بازار-سودآوری: مورد صنعت بانکداری فرانسه"، 1980 مجموعه مقالات کنفرانس مربیان (شیکاگو: انجمن بازاریابی آمریکا، 1980)، ص. 209.

4. برای توضیح چگونگی استفاده جنرال الکتریک از سناریوهای محیطی برای این منظور، به ایان اچ. ویلسون، "اصلاح فرآیند برنامه ریزی استراتژیک: ادغام نیازهای اجتماعی و تجاری"، برنامه ریزی طولانی مدت، اکتبر 1974، ص. 2.

.